Con motivo del 60º aniversario de GHL Hoteles, esta entrevista nos brinda una oportunidad única para conocer de cerca la visión estratégica del señor Scheel, quien ha jugado un papel fundamental en la evolución de la compañía.
Nos compartirá cómo GHL Hoteles logró consolidar su presencia en América Latina. Exploraremos las decisiones estratégicas que permitieron a la cadena adaptarse a estos nuevos horizontes sin perder de vista su esencia y compromiso con la excelencia en hospitalidad.
De igual forma nos describe cómo la cultura organizacional y el ADN ha sido un pilar en el éxito sostenido de la compañía y de qué manera, GHL Hoteles ha sabido abrazar el cambio sin perder su esencia o ADN.
¿Podría compartir con nosotros cómo fue el proceso qué lo llevó a unirse a la compañía y qué motivaciones le impulsaron a embarcarse en esta trayectoria profesional con GHL Hoteles en 1991?
Claro que sí. Me vinculé al proyecto a través de la licitación que presentó Hoteles Ltda para operar el antiguo Hotel Hilton de Bogotá. En esa época, me desempeñaba como asesor financiero de hoteles a través de Cotelco. En ese entonces, CASUR, la Caja de Sueldos de Retiro de la Policía Nacional, propietaria del edificio donde operaba el Hilton, en el Centro Internacional de Bogotá, solicitó a Cotelco la elaboración de un inventario de los activos del hotel.
Esta solicitud era esencial para que la Contraloría General de la Nación pudiera iniciar la reorganización de la relación contractual con Hilton. Posteriormente, CASUR decidió no renovar con Hilton y contrató nuevamente a Cotelco para gestionar una nueva licitación, esta vez enfocada principalmente en compañías nacionales, ya que las cadenas internacionales no mostraron interés en participar.
En 1991, Hoteles Ltda ganó la licitación y, dado que yo había participado en el proceso de levantamiento del inventario y conocía bien el hotel, el doctor Jorge Londoño me propuso asumir la responsabilidad del montaje administrativo, lo que incluía la medición y el control de costos. Inicialmente, me nombraron gerente de preapertura, y gracias a la excelente conexión que logramos con el equipo que venía de Popayán, realizamos un trabajo excepcional. Esto facilitó mi incorporación definitiva y mi permanencia en la compañía.
¿Se conocía anteriormente con el doctor Jorge Londoño?
Por supuesto, ya conocía al doctor Jorge Londoño y a la doctora Alma Certuche desde antes, ya que, uno o dos años antes de la licitación, tuve la oportunidad de impartir cursos y seminarios de contabilidad hotelera en Popayán. Fue una experiencia enriquecedora, no solo por el contenido académico, sino porque me permitió establecer vínculos importantes con varias personas del sector. Durante esos eventos, también conocí a Hernando Patiño, quien hoy es gerente del Sonesta Cali, así como a otros miembros clave de Hoteles Limitada en ese momento.
Desde el principio, hubo una excelente conexión entre nosotros. La energía y la buena química se hicieron evidentes tanto en las sesiones de formación como en las conversaciones que teníamos fuera del ámbito académico. Esto facilitó la construcción de relaciones profesionales sólidas, basadas en la confianza y el respeto mutuo. De hecho, ese ambiente de colaboración y entendimiento fue fundamental para que, cuando surgiera la oportunidad de trabajar juntos en el futuro, todo fluyera de manera natural. Sin duda, esos primeros contactos sentaron las bases para una colaboración exitosa en los años posteriores.
¿Qué impresión le dio en ese momento la cultura organizacional de Hoteles Ltda?
Por supuesto, en aquel entonces, Hoteles Limitada era una empresa de dimensiones modestas, con un portafolio que apenas llegaba a los ocho hoteles. La adjudicación de esta licitación marcó un punto de inflexión en la historia de la compañía, no solo por la magnitud e importancia del proyecto, sino también porque introdujo un cambio trascendental en su modelo de negocio. Hasta ese momento, en Colombia las cadenas internacionales operaban de manera directa, sin la presencia de franquicias.
Esta licitación representó la oportunidad de gestionar la primera franquicia hotelera en el país, lo que significaba un reto completamente nuevo. La compañía pasaría de ser una operadora tradicional a incursionar en un modelo innovador para el mercado colombiano, enfrentándose al desafío de adaptarse a los estándares globales que una franquicia de renombre exige.
Además, la magnitud del proyecto, que incluía un hotel de gran tamaño y una localización estratégica en el corazón de Bogotá, supuso un crecimiento exponencial en términos de visibilidad y posicionamiento dentro del sector hotelero nacional.
La transición no solo demandó nuevas competencias en cuanto a la gestión operativa y administrativa, sino que también requirió un enfoque estratégico para garantizar que los procesos internos estuvieran alineados con los requerimientos internacionales. Esto puso a la compañía en una posición privilegiada para competir en el mercado con estándares más elevados, lo que transformó su perfil y sentó las bases para su expansión futura.
¿Cómo surgió la idea de vincularse a franquicias internacionales?
Inicialmente, la Corporación Nacional de Turismo mostró una fuerte oposición a la idea de que nosotros gestionáramos el hotel. Su principal argumento radicaba en la percepción de que, como empresa nacional, no teníamos la capacidad ni la experiencia necesarias para atraer a un público extranjero, que en ese momento era crucial para el crecimiento del turismo en Colombia. Se creía que un operador local no contaba con las herramientas adecuadas para competir en un mercado globalizado ni para posicionar un hotel de alto perfil en los circuitos internacionales.
Sin embargo, con el tiempo, esta percepción comenzó a cambiar. La Corporación Nacional de Turismo revisó su postura y reconoció que Hoteles Limitada tenía el potencial para gestionar el proyecto, siempre y cuando se implementara una estrategia que involucrara a una franquicia internacional. La idea era que la reputación y el prestigio de una marca internacional pudieran fortalecer la comercialización del hotel en mercados extranjeros, lo que además serviría como un sello de calidad para atraer a los turistas internacionales. Así, al tratarse de un hotel emblemático en Colombia, ubicado en un área estratégica de Bogotá, se consideró fundamental contar con una alianza de este tipo para garantizar el éxito del proyecto a largo plazo.
Fue en ese contexto que el doctor Jorge Londoño tomó la decisión de viajar a California con el objetivo de firmar un acuerdo con la cadena hotelera Travelodge, una marca que ya tenía un fuerte posicionamiento en el mercado estadounidense. Este acuerdo representó un hito no solo para nuestra empresa, sino también para la industria hotelera colombiana, ya que marcaba la entrada de un nuevo modelo de negocio: la gestión de hoteles a través de franquicias internacionales, lo cual era inédito en el país.
De esta manera, en 1991 comenzó oficialmente la aventura del Hotel Orquídea Real. No solo fue un gran paso en el desarrollo de Hoteles Limitada, sino que también abrió el camino para futuras asociaciones entre operadores nacionales y marcas internacionales, posicionando a Colombia como un destino cada vez más competitivo en el escenario turístico global. La firma con Travelodge no solo fue un éxito en términos de expansión de la empresa, sino que sentó las bases para lo que sería un modelo replicable en otros proyectos dentro de la industria hotelera nacional.
¿Cuál fue el desafío más grande al asumir la gerencia del Hotel Orquídea Real?
Uno de los desafíos más complejos, entre los muchos que enfrentamos, fue lograr que el hotel generara los ingresos necesarios para cubrir el arriendo, una tarea titánica que puso a prueba nuestra capacidad de gestión. El modelo de negocio que se había firmado era especialmente retador, ya que implicaba un arriendo fijo mensual, independientemente de los ingresos reales del hotel. Esto nos obligaba no solo a mantener un flujo constante de ventas significativo, sino también a ser extremadamente rigurosos en la eficiencia del manejo de costos y gastos. Cada decisión, desde las operaciones diarias hasta las inversiones en infraestructura, debía ser meticulosamente calculada para asegurar la sostenibilidad del proyecto.
El desafío se intensificó aún más cuando nos enfrentamos a las condiciones en las que se encontraba el hotel al momento de asumir su operación. El edificio estaba prácticamente desbaratado, desmantelado en muchos aspectos fundamentales para su funcionamiento. Las cocinas, pieza clave para cualquier hotel de esta envergadura, no funcionaban adecuadamente, y había una preocupante falta de activos operativos básicos, como equipos, utensilios y mobiliario. Era como si el hotel hubiese sido abandonado sin ninguna previsión para su futuro.
Ponerlo en funcionamiento se convirtió en una tarea exhaustiva y profundamente complicada. Recuerdo que los primeros tres meses fueron especialmente desgastantes. No solo tuvimos que reconstruir físicamente las instalaciones, sino que también tuvimos que hacerlo sin ningún tipo de transición o empalme con la administración anterior. La falta de información y de un plan de continuidad nos sumió en un proceso extremadamente traumático, donde cada día era un nuevo reto, y los problemas que encontrábamos parecían no tener fin.
A pesar de todo, logramos salir adelante, pero el esfuerzo requerido fue monumental. La experiencia nos enseñó mucho sobre resiliencia, adaptación y la importancia de tener un equipo comprometido que pudiera enfrentar estas dificultades de manera conjunta. Fue una prueba de fuego que, aunque difícil, nos permitió no solo poner en marcha el hotel, sino también aprender lecciones fundamentales para futuros proyectos.
¿Después del Orquídea Real, que otro hito importante seguiría para la compañía?
Con la apertura del Orquídea Real, adquirimos una valiosa experiencia en la gestión de franquicias, un aspecto clave en la evolución de nuestra compañía. Sin embargo, el siguiente gran desafío que nos propusimos abordar fue el de aprender a financiar hoteles y encontrar recursos adecuados para impulsar nuestro crecimiento. Fue en este contexto que decidimos aprovechar nuestras relaciones con diversos desarrolladores inmobiliarios, lo que nos llevó a lanzar un innovador producto financiero denominado “UVAS” para la construcción del Hotel Hamilton.
El concepto de las UVAS, nos permitió ofrecer a los inversionistas una forma accesible y atractiva de participar en el sector hotelero. Lo revolucionario de esta iniciativa radicaba en que, al apoyarnos en la recién promulgada Ley de Patrimonios Autónomos, podíamos estructurar un modelo de inversión que asegurara los recursos necesarios para la construcción del hotel. La aceptación fue asombrosa; vendimos 300 UVAS en un tiempo récord, lo que no solo nos permitió financiar el proyecto, sino que también validó nuestra estrategia ante el mercado.
A través de este modelo, logramos atraer a un nuevo tipo de inversionista, abriendo las puertas para que personas del público en general pudieran invertir en hotelería. Este enfoque era totalmente innovador en ese momento, ya que hasta entonces no existía un sistema de financiamiento de esta naturaleza en el sector. Anteriormente, los modelos de financiamiento que se utilizaban en la industria hotelera estaban limitados a la captación directa de inversiones, lo que conllevaba un riesgo considerable para los inversionistas. La opción de las UVAS, al estar respaldada por un marco legal sólido y ofrecer una estructura más segura y regulada, resultó ser un cambio radical en la forma en que se concebía la inversión en este sector.
Además, este modelo no solo permitió asegurar la financiación necesaria para el Hotel Hamilton, sino que también contribuyó a cambiar la percepción del público respecto a la inversión en la hotelería, fomentando un mayor interés en el sector. Al lograr que un número significativo de personas se involucrara en este nuevo enfoque, sentamos las bases para futuras inversiones y el desarrollo de más proyectos hoteleros. La experiencia adquirida en esta etapa fue crucial, no solo para nuestro crecimiento como compañía, sino también para el avance del sector hotelero en Colombia, demostrando que era posible atraer capital y diversificar las fuentes de financiamiento a través de modelos innovadores y accesibles.
¿Y posteriormente vino el gran proyecto el Hotel Capital?
Efectivamente, con la valiosa experiencia adquirida en proyectos anteriores, llegó el gran reto que representó el Hotel Capital, un emprendimiento ambicioso que nos llevó a explorar nuevas fronteras en la industria hotelera colombiana. En aquella época, nuestro objetivo era recaudar la impresionante suma de 13 mil millones de pesos, lo que en términos de dólares equivalía a casi 13 millones, dado que el dólar estaba cotizado a 1,000 pesos. Este objetivo financiero era monumental, y estábamos conscientes de la necesidad de diseñar una estrategia efectiva para alcanzar tal cifra.
Para este propósito, implementamos un mecanismo innovador denominado HITS, que nos permitió estructurar la inversión de manera eficiente. A través de la Fiduciaria Alianza, logramos vender 1,250 unidades, lo que generó un interés considerable entre los inversionistas. Lo más sorprendente fue que los recursos se lograron nuevamente en tiempo récord; en tan solo tres o cuatro meses, alcanzamos la meta de financiamiento necesaria para iniciar la construcción del hotel. La rapidez con la que se captaron los recursos fue un testimonio de la confianza que los inversionistas tenían en el proyecto y en el modelo de fiducia que estábamos promoviendo.
La construcción y ejecución del Hotel Capital se completó en un tiempo asombroso de 18 meses, lo que estableció un nuevo estándar en la industria. Este proyecto no solo fue innovador por su financiamiento, sino que también rompió récords en todos los aspectos: la captación de recursos fue ágil, la construcción se realizó de manera eficiente y, lo más notable, la inversión se recuperó en solo seis años. Este retorno de inversión rápido fue un hito, ya que demostró la rentabilidad y la viabilidad del modelo de fiducia en el contexto hotelero colombiano.
La inauguración del Hotel Capital, que tuvo lugar el 1 de abril de 1995, no solo marcó un logro personal y profesional para todos los involucrados, sino que también representó un antes y un después en la hotelería colombiana. Con su apertura, se sentaron las bases para un gran auge en las inversiones en el sector hotelero, ya que muchos otros emprendedores comenzaron a ver el potencial del modelo de fiducia como una forma viable de financiar proyectos en la industria. Este cambio de paradigma ayudó a revitalizar el mercado y a abrir nuevas oportunidades para el desarrollo hotelero en el país, contribuyendo significativamente al crecimiento económico del sector y al posicionamiento de Colombia como un destino atractivo para los inversionistas en la industria hotelera.
¿Y que significo Panamá y Ecuador en este crecimiento de GHL Hoteles?
Un hito crucial en la historia de la compañía fue su expansión al mercado panameño en 2002. Esta incursión, sumada a nuestra llegada a Ecuador en 1998 con el Sheraton Quito y en el 2000 con el Sheraton Guayaquil, no solo nos abrió nuevas puertas comerciales, sino que también marcó el inicio de la dolarización para la empresa. Operar en países donde el dólar es la moneda oficial representó una ventaja significativa, ya que nos brindó un respaldo financiero más estable, minimizó el riesgo cambiario y facilitó las negociaciones con entidades bancarias. La entrada en Panamá se consolidó como una pieza clave en la estrategia de crecimiento financiero de la compañía.
En sus primeros años, el mercado hotelero en Panamá fue muy lucrativo, especialmente entre 2002 y 2015. Cuando iniciamos operaciones, el mercado de la ciudad de Panamá contaba con aproximadamente 4,000 habitaciones disponibles. Para el momento en que decidimos salir, esa cifra se había disparado a 24,000 habitaciones. Este crecimiento exponencial fue impulsado por un auge inmobiliario, influenciado principalmente por el sector bancario. Los bancos, en medio de una bonanza financiera, disponían de grandes sumas de dinero para financiar proyectos. Esto generó una oleada de inversiones en desarrollos, donde las propiedades eran financiadas en gran medida con deuda, llegando incluso a niveles del 80% de endeudamiento en muchos casos.
Además del apoyo bancario, otro factor que contribuyó a este crecimiento fue la ley de casinos en Panamá. Según la legislación vigente, para poder obtener una licencia de casino, era necesario construir un hotel con al menos 300 habitaciones. Esta ley incentivó la construcción de muchos hoteles, lo que aceleró aún más el desarrollo de la infraestructura hotelera en el país. Sin embargo, este auge también generó una sobre oferta en el mercado, lo que eventualmente terminó afectando la rentabilidad de las operaciones en la región. Nosotros llegamos a tener hasta 6 hoteles en Panama, sin embargo el exceso de oferta hacia que las operaciones escasamente llegaran al punto de equilibrio haciendo insostenible la situación.
Y que opinión tienen usted de la llegada a Peru, Chile y los países de Centroamérica?
Otro momento crucial para la compañía fue la entrada a Perú en 2006. ¿Por qué fue tan importante? Porque nos permitió comenzar a invertir directamente, algo que no sucedió en Panamá. En Perú, realizamos una inversión significativa al adquirir el 50% de una empresa llamada Itusa. Con esta operación, sumamos seis hoteles a nuestro portafolio, aunque en realidad eran cuatro hoteles propios y dos arrendados. Esta experiencia consolidó nuestra presencia en el país y reafirmó nuestra convicción de que Colombia y Perú son mercados clave en los que se puede operar de manera eficiente y rentable.
En 2009, dimos otro paso importante al entrar en Chile, a través de una licitación de casinos. En este país hemos logrado establecer una sólida presencia con muy buenos hoteles. Sin embargo, operar en Chile resulta costoso, y al estar ubicados en ciudades intermedias, la tarifa promedio no siempre alcanza las expectativas que se tienen en otras economías. A pesar de esto, siempre hemos sentido que nos falta un hotel en Santiago, y estamos convencidos de que algún día lograremos tener presencia en esa ciudad estratégica.
Operar en Chile ha sido de gran importancia para nuestra compañía, no solo por su sólida estabilidad económica y política, sino también por su entorno empresarial altamente competitivo. Este país, con su sofisticado mercado y alto nivel de exigencia en cuanto a estándares de calidad, nos ha permitido perfeccionar nuestros procesos y servicios. Además, Chile se ha consolidado como un punto estratégico en la región, facilitando el acceso a otros mercados del Cono Sur.
La operación en Centroamérica ha sido realmente espectacular para nosotros. Es un placer gestionar hoteles en esos destinos, donde contamos con productos excepcionales: establecimientos con los más altos estándares de construcción y diseño, que han sido muy bien recibidos por los huéspedes. Esto sumado a los estándares de la franquicia Hyatt, ha hecho que estemos satisfechos con la presencia que tenemos en la región.
El recurso humano en estos países centroamericanos como Guatemala, Costa Rica, Nicaragua, Honduras y el Salvador es altamente calificado y comprometido, lo que ha facilitado en gran medida la implementación de los procesos de GHL Hoteles. Los hoteles que hemos desarrollado son modernos, de gran envergadura y estéticamente impresionantes, reflejando una inversión alta y significativa, pero cuyo resultado se aprecia claramente en la calidad y características de producto.
Saliéndonos un poco de este travesía por la historia de GHL Hoteles, quisiera saber ¿como define usted el ADN de la compañía?
El ADN de nuestra compañía se puede resumir en dos palabras: buen trato. A diferencia de muchas empresas hoteleras que operan en la región, en GHL Hoteles el buen trato define nuestras relaciones humanas, convirtiéndose en el núcleo de nuestra cultura organizacional. Este enfoque crea un vínculo cercano y familiar entre todos los miembros de la compañía, sin perder de vista los altos niveles de exigencia y los indicadores de eficiencia que utilizamos para evaluar a nuestros colaboradores.
Parte de esta filosofía incluye el fomento del crecimiento personal y profesional. Nos dedicamos a que nuestros colaboradores aprendan y se capaciten, brindándoles programas de entrenamiento sólidos. Aunque muchas cadenas hoteleras tienen sistemas de capacitación similares, nos enorgullece la profundidad y el alcance de nuestros programas, que buscan el desarrollo continuo de nuestro equipo.
El buen trato se fundamenta en el respeto, y cuando este está presente, el resto de los aspectos se alinean de manera natural. Cuando los colaboradores se sienten bien tratados, lo transmiten a los huéspedes, generando una cadena de empatía y confianza. Si existe respeto entre los miembros del equipo, esto se refleja en la calidad del servicio al cliente, y esa ha sido una de nuestras mayores fortalezas como empresa. Gran parte de lo que hacemos en términos de cultura organizacional está centrado en fomentar el respeto mutuo y un trato amable y cercano.
Hemos creado ambientes de trabajo donde las personas se sienten valoradas, lo que ha dado como resultado que nuestros hoteles sean considerados buenos lugares para trabajar. Claro, como en cualquier empresa, surgen problemas. Sin embargo, cuando detectamos alguna situación que requiere nuestra atención, procuramos actuar con rapidez para evitar que los inconvenientes crezcan. Nos esforzamos por crear un ambiente donde la gente disfrute trabajar, aunque reconocemos que hay casos que por diversas razones, no trascienden más allá del hotel, por lo que nos cuesta solucionarlo a tiempo, pero es normal en cualquier organización.
¿Que consejo le daría un joven que quiera desarrollar su carrera profesional y llegar a gerenciar un hotel en un futuro, ¿cual es el mejor camino para lograrlo?
Para llegar a una gerencia hotelera, existen varios caminos que los jovenes pueden seguir:
El primer camino es el financiero, donde el crecimiento suele comenzar en recepción y luego se avanza hacia la auditoría nocturna, un paso crucial que abre puertas hacia roles en contraloría u otras posiciones relacionadas con las finanzas del hotel. Este recorrido es especialmente atractivo para aquellos que tienen afinidad por los números. Muchos recepcionistas, al descubrir su interés en la gestión financiera, optan por pasar uno o dos años en auditoría nocturna, lo que les permite adquirir una base sólida en control financiero y contabilidad. A partir de ahí, el crecimiento profesional continúa en áreas como auditoría de ingresos o tesorería, hasta alcanzar puestos más estratégicos dentro del departamento.
El segundo camino que lleva a la gerencia general es el de mercadeo, muchos gerentes también iniciaron como recepcionistas, una posición clave que brinda una visión global del hotel y un excelente punto de partida. Desde front, se puede avanzar hacia la jefatura de reservas. Posteriormente, muchos profesionales pasan a ser jefes de recepción y con el tiempo, dan el salto a revenue management, un área clave para maximizar la rentabilidad del hotel mediante la gestión estratégica de precios y reservas. Este camino suele culminar en posiciones de gerencia general, donde la experiencia en mercadeo y ventas se convierte en una herramienta poderosa.
El tercer trayecto hacia la gerencia se encuentra en el área de alimentos y bebidas (A&B). A menudo, este recorrido comienza en la coordinación de eventos, una función que permite a los profesionales desarrollar habilidades en la gestión operativa y en el trato con los clientes. Con el tiempo, se progresa hacia la gerencia del departamento de A&B, donde se adquiere una experiencia valiosa en la supervisión de restaurantes, bares y eventos dentro del hotel. Este trayecto ofrece una visión integral de las operaciones y del servicio al cliente, lo que lo convierte en una excelente plataforma para dar el salto a la gerencia general.
Image by GrumpyBeere from Pixabay